skip to Main Content

Sideways leadership

Dear OD-enthusiast,

Not so long ago I greeted one of my best friends on concluding a conversation with: let’s go boldly sideways! (instead of boldly forward). And suddenly the term sideways leadership came into our lives. I think it is beautiful term (although it is once more an adjective in front of leadership), but in practice I believe it is some kind of tautology. Let me explain.

Many strategy and leadership theories assume and treat organizations (and people) as dead systems. Because of this, they prescribe to us that we can plan, organize, or arrange everything in relation to an external context. It just requires alignment. What that external context is differs according to the theory. One will give more external legislation or competition (analyses) as a reason, the other focuses more on the internal people you have. But no matter how you determine the context, you can always align your organization and leadership to it. It is a matter of planning, organizing, and arranging and you are always going straight ahead, as all the arrow diagrams on PowerPoints show, in control of your future.

I discovered once again in a recent training for supervisory boards that this is a widespread and still dominant idea. The professor from a renowned business school in Spain who facilitated the whole thing, and in the meantime taught us about leadership, told us that as a leader it is always showtime and you should not be boring. Fortunately, there was a ‘frame for winning’ that he had invented, but you needed the ‘will to win’, because you couldn’t make a strong team with weak people. That was clear to him. ‘How to get winners not whiners’ was the title of his leadership book. As a leader, I also had to ask myself where my ‘choke points’ were in the organization and in myself, and also where things were bleeding. Because yes, as a leader I obviously had to plant my flag somewhere. If I could manage that (but know: ‘complexity is the enemy of execution’, and ‘results matter most’) then I would be prepared for the future, and the ‘magic’ would happen. And if not, I would have a losing feeling about myself. You understand dear reader, after that training I was completely reassured about the future leaders we will have in supervisory boards.

Fortunately, I could see the tragicomedy of it all. The joke is, of course, that many of the theories on which the professor bases himself, are based themselves on the fact that we live in a VUCA world. The irony is that if you really accept that, you therefore accept that the environment is ambiguous, and not a homogeneous mass that you can capture on a dashboard with a few well-chosen parameters. A few months ago I tried to capture the environmental dynamics and strategic choice space of my organisation again for a strategy model. I asked three different experienced people and got three different answers. Each of us looked at a different part of the environment and of the organisation, and we were all correct. You also accept that the environment and your organization are constantly volatile and uncertain; that even what you experience as the present is actually a kind of constant movement in time. That which is perceived as stable from a distance, on closer analysis consists of continuous small loosely coupled, inconsistent actions. Try keeping your inbox empty just to keep the organization stable. Stability in organizations is like a tightrope walker, Bateson said: performing small movements permanently.

So in a VUCA world, what are you going to tune into at all? From this logic you are always late. It’s like expecting a dog to sit in the same place for 2 years waiting for its owner to show up in a straight line. That dog is long gone. Anyone who expects that, we find strange – or they live in a strange, dead world. What moves lives and vice versa and the (organizational) world is a living system. That world is therefore not instrumentally available to us as leaders.

Every leader (recognizes) knows this. In that turbulence you also experience what is turbulent on one level, is not necessary turbulent on the other level. It doesn’t matter whether that level is outside the organization, inside the management layers, or just within individual experience. You see the ICT department enjoying all the new possibilities of yet another update, and you see the rest of the organization searching for their old buttons. You see one employee embrace a change, and the other put on the brakes – sometimes to your surprise, because you just expected the opposite of both. When questioned further, it turns out that there is simply a lot of turbulence in the private life (divorce, illness, poor school results in adolescents, informal care, etc.) of one person, as a result of which he wants to stick to the old story at work, while the other has the feeling that now that the children are bigger, there are more possibilities. And what is turbulent at one moment is not necessarily so at another moment – if that turbulence lasts long enough, for example. At the end I was almost used to the Corona period as a leader.

Before you think I came up with all these shortcomings myself: these are just a few of the insights I recently gained from the books of Tor Hermes, professor at Copenhagen Business School, who specializes in thinking about time and organizations. Just check out his latest work: Organization & Time (Oxford University press).

Finally, it reminds me of the first of nine life lessons that comedian Tim Minchin gives us in his speech to his old university (the internet is your best friend here).

Lesson One: “You don’t have to have a dream. Americans on talent shows always talk about their dreams. Fine if you have something you’ve always wanted to do, dreamed of, like in your heart, go for it. After all it’s something to do with your time, chasing a dream. And if it’s a big enough one it’ll take you most of your life to achieve, so by the time you get to it and are staring into the abyss of the meaninglessness of your achievement, you’ll be almost dead so it won’t matter.

I never really had one of these dreams and so I advocate passionate dedication to the pursuit of short-term goals. Be micro-ambitious. Put your head down and work with pride on whatever is in front of you. You never know where you might end up. Just be aware the next worthy pursuit will probably appear in your periphery, which is why you should be careful of long-term dreams. If you focus too far in front of you, you won’t see the shiny thing out the corner of your eye”

In short, because of those living systems, perhaps the only thing that rests us a leaders is to move boldly sideways. Let us keeping our eyes on the ball, rather than looking at a dot on the horizon. Because the ball is round, said the great football player Johan Cruijff already. It can roll in any direction.

Levendige groet!


Jesse Segers is the Dean of an independent interuniversity institute, called SIOO, specialized in Executive Education on change management, organizational design, consulting and leadership in the Netherlands. He is an Honorary Professor at the University of Exeter, UK, and a board member of ODNE

Beste OD-liefhebber,

Niet zo lang geleden, slot ik een gesprek met een van mijn beste vrienden af met: moedig zijwaarts! (in plaats van moedig voorwaarts). En opens kwam de term zijwaarts leiderschap in ons leven. Het is een prachtige term (maar ok wel weer een adjectief voor leiderschap). Maar in de praktijk is het misschien wel een soort van tautologie. Dat vraagt om uitleg.

Veel strategie en leiderschapstheorieën veronderstellen en behandelen organisaties (en mensen) als dode systemen. Hierdoor schrijven ze ons voor dat we alles kunnen plannen, organiseren, of regelen in relatie tot een externe context. Daarop moet afgestemd worden. Wat die externe context is verschilt naar gelang de theorie.  De ene zal meer externe wetgeving of concurrentie(analyses) als reden opgeven, de andere focust zich meer op de interne mensen die je hebt. Maar hoe je de context ook bepaald, je kan er steeds je organisatie en leiderschap op afstemmen. Het is een kwestie van plannen, organiseren, en regelen en je bent altijd, recht vooruit zoals al de pijlenschema’s op PowerPoints laten zien, in controle over je toekomst.

Ik ontdekte in een recente opleiding voor raden van toezicht eens te meer dat dit een wijdverspreid en nog dominant idee is. De professor van een gerenommeerde business school in Spanje die het geheel aan elkaar praatte en ons ondertussen over leiderschap doceerde, vertelde ons dat het als leider ‘always show time’ is en je niet ‘boring’ mag zijn. Gelukkig bestond er een ‘frame for winning’ dat hij had uitgevonden, maar je had dan wel de ‘will to win’ nodig, want met zwakke mensen kon je geen sterk team maken. Dat was duidelijk voor hem. ‘How to get winners not whiners’, was dan ook de titel van zijn leiderschapsboek. Ik moest me als leider ook afvragen waar mijn ‘choke points’ in de organisatie en bij mezelf zaten, en ook waar het bloedde. Want ja, ik moest als leider uiteraard wel ergens mijn vlag planten. Als ik dat voor elkaar gebokst zou krijgen (maar weet:  ‘complexity is the enemy of execution’, en ‘results matter most’) dan was ik geladen voor de toekomst, en zou de ‘magic’ gebeuren. En if not, dan zou ik een ‘losing feel’ over mezelf hebben. Je begrijpt beste lezer, ik was na die opleiding helemaal gerustgesteld over de toekomstige leiders die we gaan krijgen in raden van toezicht.

Gelukkig kon ik het tragikomische ervan inzien. De grap is natuurlijk dat veel van die theorieën waarop de professor zich baseert uitgaan van het gegeven dat we leven in VUCA-wereld. De ironie hiervan is, dat als je dat echt aanvaart, je dus aanvaart dat die omgeving ambigu is, en geen homogene massa die je met enkele goedgekozen parameters op een dashboard kan vangen. Een paar maanden geleden probeerde ik de omgevingsdynamiek en strategische keuzeruimte van mijn organisatie nog eens te vangen voor een strategiemodel. Ik vroeg het drie verschillende ervaren mensen en kreeg drie verschillende antwoorden. Elk van ons keek naar een ander deel van de omgeving en van de organisatie, en we hadden allemaal gelijk. Je aanvaart ook dat die omgeving en je organisatie constant volatiel en onzeker is; dat zelfs wat je ervaart als het heden eigenlijk een soort constante beweging in de tijd is. Dat wat op afstand waargenomen wordt als stabiel, bij nadere analyse bestaat uit voortdurende kleine losjes gekoppelde, inconsistente acties. Probeer je inbox maar eens leeg te houden gewoon om de organisatie stabiel te houden. Stabiliteit in organisaties is zoals een koorddanser, zei Bateson al; het permanent uitvoeren van kleine bewegingen.

Dus waar ga je in een VUCA-wereld dan überhaupt op afstemmen? Vanuit deze logica ben je altijd te laat. Het is alsof je verwacht dat een hond 2 jaar op dezelfde plek blijft zitten wachten tot zijn baasje in rechte lijn opdaagt. Die hond is dan allang weg. Wie dat toch verwacht vinden we vreemd of leeft in vreemde, dode wereld. Wat beweegt leeft en omgekeerd en de (organisatie)wereld is een levend systeem. Die wereld is dus niet instrumenteel beschikbaar voor ons als leiders.

Elke leider (her)kent dit. In die turbulentie ervaar je ook dat wat turbulent is op het ene niveau, dat niet noodzakelijk is op het andere niveau. Of dat niveau nu buiten de organisatie, managementlagen, of gewoon individuele beleving is, maakt niet uit. Je ziet het ICT-departement plezier beleven aan alle nieuwe mogelijkheden van weer een nieuwe update, en je ziet de rest van de organisatie zoeken naar hun oude knoppen. Je ziet de ene medewerker een verandering omarmen, en de andere op de rem gaan staan. Soms tot je verassing, want je had net het omgekeerd van beiden verwacht. Bij doorvragen blijkt er dan gewoon veel turbulentie in het privéleven te spelen (scheiding, ziekte, slechte schoolresultaten bij pubers, mantelzorg, etc.) bij de ene waardoor die even het oude verhaal wil aanhouden op het werk terwijl bij de ander het gevoel leeft dat nu de kinderen groter zijn er wel weer meer kan. En wat turbulent is op het ene moment is dat niet noodzakelijk op een ander moment, als die turbulentie bijvoorbeeld maar lang genoeg duurt. Ik was op het einde als leider bijna gewent aan de Corona periode. Tot slot, gaan veel van die theorieën er ook van uit dat de tijd tussen de vaststelling en de aanpassing aan sich een neutraal iets is, dat tijd aan sich geen invloed uitoefent. Wat natuurlijk niet zo is. Maar hierover een andere keer meer.

Voor je denkt dat ik die tekortkomingen allemaal zelf bedacht heb: het zijn maar enkele van de inzichten die ik recent heb opgedaan uit de boeken van Tor Hermes, keynote speaker op ons event naar aanleiding van ons 65 jaar (Sioo)bestaan in november en professor aan de Copenhagen Business School gespecialiseerd in het denken rond tijd en organisaties. Lees zeker zijn laatste werk: Organization & Time (Oxford University press).

Het doet me tot slot denken aan de eerste van negen levenslessen die komiek Tim Minchin ons meegeeft in zijn speech voor zijn oude universiteit (internet is je beste vriend hier). Les 1 is: je moet geen dromen hebben. Ga voor gepassioneerde toewijding aan het behalen van kort-termijn doelen. Wees micro-ambitieus. Blijf bescheiden en werk vol trots aan dat waar je mee bezig bent. Je weet maar nooit waar je eindigt. Hou er rekening mee dat de volgende waardige achtervolging waarschijnlijk in je periferie zal verschijnen. Daarom moet je voorzicht zijn met lange termijn doelen, als je te ver voor je kijkt, zie je het blinkende ding niet in je ooghoek.

Kortom, er rest ons als leiders omwille van die levende systemen dus misschien niets anders dan moedig zijwaarts te bewegen. De ogen op de bal te houden, en tussenruimte laten zoals je schrijft, in plaats van de te kijken naar een stip op de horizon. Want de bal is rond, zei Johan Cruijff. Hij kan eender welke kant oprollen.

Levendige groet!


Jesse Segers is de rector van een onafhankelijk interuniversitair instituut, SIOO genaamd, gespecialiseerd in veranderkunde, organisatiekunde, advieskunde en leiderschap in Nederland. Hij is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter, VK, en board member van ODNE


Back To Top