skip to Main Content
ODN Europe

Leadership, Tragedy, and the Quest for Order: Reflections on Train Conductors and the Paradoxes of Power

Leadership, Tragedy, and the Paradoxes of Power
Jesse Segers

I received a letter from a friend, Koen Marichal, in which he described two jovial, humorous, and loving train conductors. “Give to many, live in family,” we say in our book “On Leadership.” Leadership begins with giving attention, by being of service to others, in the hope, but never with certainty, of receiving something in return during crucial moments of change. To sustain these expectations that are sometimes unfulfilled, the shattered trust, and the emotional resilience, one needs a core group of confidants. A professional family where you can say, “I can’t go on anymore.” Where you can recover, where you learn to laugh again. And then be able to give once more.

Increasingly, I notice people doubting whether, as leaders, they should also provide tasks, structure, and boundaries alongside attention. “Is that still fitting in this day and age?” I hear them ask. On one hand, I understand the question because even in McKinsey’s five mindsets for new leadership – possibility, abundance, partnership, discovery, authenticity – there doesn’t seem to be an immediate connection with tasks and structure. Many structures that were once helpful in complex questions now hinder us in complex problems. Dave Snowden compares these governance structures to the external skeleton of an insect that cannot grow and limits us. They include the rational, coercive competence models of the past, as my friend mentioned in his letter, or the leadership compass that, when used incorrectly, becomes a tool of suppression. Meanwhile, the leadership compass is precisely an example of the collective quest for enabling constraints. Enabling constraints, according to Snowden, are like the internal skeleton of a mammal: they provide considerable variation around a coherent centre.

On the other hand, the question continues to surprise me. Of course, it is still relevant because not every issue is complex. Sometimes a problem is simply clear, meaning there is a clear and predictable cause-and-effect reasoning. For example, consider the train conductor who humorously indicated that feet do not belong on the seat. The frustration of not being able to rest your feet on the seat in front of you only arises if there is initially a clean seat to sit on. Hence, the rule.

While gazing over the Mediterranean Sea in Marseille this spring, I joyfully read the message of Robert D. Kaplan, an American journalist, political writer, and advisor with over forty years of experience, as described in his latest book, “The Tragic Mind: fear, faith and the burden of power”: do not underestimate the importance of order! Order precedes freedom because without order, no one can live in freedom, he argues. Therefore, establish order first and gradually make it less tyrannical. This message perfectly resonated with the positively anarchistic and creative energy of Marseille, the rap capital, full of graffiti and tags.

The train conductors my friend described seem to be masters of the tragic thinking necessary when one wants to change the existing order, according to Kaplan. Wise leaders understand that they must think tragically to prevent tragedy. The ancient Greek tragedy is not the triumph of good over evil, but the triumph of one good over another good, which causes suffering. It feels fantastic that the train conductor did not leave anyone behind and allowed the rushing young man to board the train, against the prevailing order. Probably because we have all been that young man at some point. However, we are also all frustrated when a train is delayed due to such actions, causing us to miss our connection.

Experiencing suffering and confronting mortality are the sources of this tragic sensibility. My friend suspected that the train conductor had faced many setbacks. “Fortunately,” Kaplan would say. The regularity and financial prosperity of the middle class in the Western world have promoted the illusion for two generations that the world is predictable and benign, thus eradicating tragic thinking. And societal success has always led us to lose touch with the barbarism within ourselves and the undercurrents in society that can lead to (violent) uprisings, according to Kaplan. We, as generations, are insufficiently aware that one event, no matter how powerful we may be, can drastically change everything. Nowadays, we are only focused on making the existing order even less oppressive, without seeing its benefits. We realize too little, especially now that ChatGPT is just one click away from us, that we as humans are limited, that there is much we do not know and cannot know. That things often go wrong and have unintended consequences. This is one of the paradoxes of power: you are (morally) responsible, but you do not have everything under control.

We often fail to realize that hierarchical order, when dismantled, can devolve into chaos. Chaos where no rules apply and everything of value becomes defenceless. Where more injustice emerges. At certain moments, ‘forceful’ leadership ‘from the top’ may indeed be the right path and should not be rejected. It is not an authoritarian structure that stifles ambition, but rather a structure that stimulates ambition in complex, living worlds.

At the risk of repeating the same point, Kaplan concludes his book with Albert Camus, which was both comforting and disappointing to me (since my friend and I were already on this path in our thinking about leadership): tragic thinking, necessary to prevent tragedy and to approach the change of existing structures with caution, is not fatalism, pessimism, or cynicism. It is an attempt to improve the world through understanding and striving for the lesser of two evils.

Leadership is tragic because it requires acting in the here and now, based on fragmented facts. It takes courage or a certain level of (temporary) self-deception to make decisions, knowing that you will only be judged afterward, yet already seeing the harmful aspects. “Uneasy lies the head that wears a crown,” as Shakespeare said. Perhaps suffering with style is simply leading, but expressed in a different way. And just like my friend, I still see incredible beauty in this.

Wishing you a wonderful summer!


Tragische Reflecties op Leiderschap: Treinbegeleiders, Orde en de Paradoxen van Macht

Ik ontving een brief van een vriend, Koen Marichal, waarin hij twee joviale, humoristische en liefdevolle treinbegeleiders beschreef. Give to many, live in family zeggen we in ons boek Over Leiderschap. Leiderschap start bij aandacht geven, met zich dienstbaar op te stellen naar de ander toe in de hoop, maar nooit de zekerheid, ooit iets terug te krijgen op de cruciale momenten van verandering. Om die verwachtingen die soms niet ingelost worden, het geschonden vertrouwen, emotioneel vol te kunnen houden, heb je een kern van vertrouwelingen nodig. Een professionele familie, waar je het even kan zeggen: ik zie het niet meer zitten. Waar je kan bij herstellen, waar je weer leert lachen. Om dan weer opnieuw te kunnen geven.

Steeds vaker merk ik dat mensen twijfelen of ze als leider naast aandacht ook wel taken, structuur, grenzen mogen geven. ‘Is dat nog wel passend in deze tijd?”, hoor ik dan. Aan de ene kant begrijp ik de vraag, want ook in de vijf mindsets voor nieuw leiderschap van McKinsey – possibility, abundance, partnership, discovery, authenticity – lijkt er niet direct een link met taak of structuur. En veel structuren die dienend zijn bij ingewikkelde vragen, werken belemmerend bij de complexe vraagstukken. Dave Snowden vergelijkt die governance structuren met het uitwendige skelet van een insect dat niet mee kan groeien en beperkend werkt. Het zijn bijvoorbeeld de rationele, dwingende competentiemodellen van vroeger, of het leiderschapskompas dat, wanneer verkeerd gebruikt, fungeert als een onderdrukkingsmiddel. Terwijl het leiderschapskompas juist een voorbeeld is van de gezamelijke zoektocht naar enabling constraints. Enabling constraints, aldus Snowden, zijn zoals het inwendige skelet van een zoogdier: het zorgt voor aanzienlijke variatie rond een coherent centrum.

Aan de andere kant verrast de vraag mij steeds weer. Natuurlijk is het nog altijd relevant, want niet elk vraagstuk is complex. Soms is een probleem gewoon helder, wat betekent dat er een duidelijke voorspelbare oorzaak-gevolgredenering mogelijk is. Denk bijvoorbeeld aan de treinbegeleider die met een kwinkslag aangaf dat voeten niet thuishoren op de bank. De frustratie van het niet kunnen laten rusten van je voeten op de bank voor je ontstaat alleen als er in de eerste plaats een schone bank is om op te zitten. Vandaar de regel.

Terwijl ik deze lente uitkeek over de Middellandse Zee in Marseille, las ik met vreugde de boodschap van Robert D. Kaplan, een Amerikaanse journalist, politiek schrijver en adviseur met meer dan veertig jaar ervaring, zoals beschreven in zijn laatste boek (De Geopolitieke Tragedie: de rol van angst, macht en het noodlot op het wereldtoneel): onderschat het belang van orde niet! Orde gaat voor vrijheid, want zonder orde kan niemand in vrijheid leven, zo stelt hij. Dus eerst orde opleggen en deze vervolgens steeds minder tiranniek maken. Deze boodschap sloot perfect aan bij de positief anarchistische en creatieve energie van Marseille, de hoofdstad van de rap, vol graffiti en tags.

De treinbegeleiders die mijn vriend beschreef, lijken meesters in het tragische denken dat nodig is wanneer men de bestaande orde wil veranderen, aldus Kaplan. Wijs leiders beseffen dat ze tragisch moeten denken om tragedie te voorkomen. De oude Griekse tragedie is niet de triomf van het goede over het kwade, maar de triomf van het ene goede over het andere goede, wat leed veroorzaakt. Het voelt fantastisch dat de treinbegeleider niemand achterliet en de haastige jongeman nog op de trein toeliet, tegen de heersende orde in. Waarschijnlijk omdat we allemaal weleens die jongeman zijn geweest. Maar aan de andere kant zijn we ook allemaal gefrustreerd als een trein te laat komt door dergelijke acties, waardoor we onze aansluiting missen.

Het ervaren van leed, geconfronteerd worden met sterfelijkheid, vormt de bron van deze tragische gevoeligheid. Mijn vriend vermoedde dan ook dat de treinbegeleider heel wat tegenslag heeft gekend. “Gelukkig maar,” zou Kaplan zeggen. Want de regelmaat en financiële welvaart van de middenklasse in de westerse wereld hebben twee generaties lang de illusie bevorderd dat de wereld voorspelbaar en goedaardig is, waardoor het tragische denken verdwijnt. En maatschappelijk succes heeft er altijd al voor gezorgd dat we steeds minder voeling hebben met de barbaarsheid in onszelf en met de onderstroom in de samenleving die tot (gewelddadige) opstanden kan leiden, aldus Kaplan. We zijn als generaties te weinig doordrongen van het besef dat één gebeurtenis, hoe machtig we ook zijn, alles ingrijpend kan veranderen. We zijn vandaag de dag alleen nog maar bezig met het nog minder onderdrukkend maken van de bestaande orde, zonder de goede kanten ervan te zien. We beseffen te weinig, zeker nu ChatGPT slechts één klik van ons verwijderd is, dat we als mensen beperkt zijn, dat er veel is dat we niet weten en niet kunnen weten. Dat dingen vaak misgaan en onbedoelde gevolgen hebben. Dit is een van de paradoxen van de macht: je bent (moreel) verantwoordelijk, maar je hebt niet alles in de hand.

Vaak realiseren we ons onvoldoende dat hiërarchische orde, wanneer afgebroken, kan vervallen tot chaos. Chaos waarin geen regels meer gelden en alles wat waardevol is, weerloos is. Waarin nog meer onrecht ontstaat. Op bepaalde momenten kan ‘krachtig’ leiderschap ‘vanuit de top’ juist de juiste weg zijn en mag het niet verworpen worden. Het is geen autoritaire structuur die ambitie verstikt, maar juist een structuur die ambitie stimuleert in complexe, levende werelden.

Met het risico om steeds weer op dezelfde kwestie terug te komen, eindigt Kaplan zijn boek met een citaat van Albert Camus, wat voor mij zowel een troost als een teleurstelling was (aangezien mijn vriend en ik al op dit pad waren in ons denken over leiderschap): het tragische denken, dat nodig is om tragedie te voorkomen en om behoedzaam om te gaan met het veranderen van bestaande structuren, is geen fatalisme, pessimisme of cynisme. Het is juist een poging om de wereld te verbeteren door inzicht te krijgen en te streven naar het minst erge van twee kwaden.

Leiderschap is tragisch, omdat het handelen vraagt in het hier en nu, met fragmentarische feiten. Het vraagt moed of een zekere mate van (tijdelijke) zelfmisleiding om beslissingen te nemen, wetende dat je pas achteraf beoordeeld zult worden, maar nu al de schadelijke aspecten kunt zien. “Uneasy lies the head that wears a crown”, zei Shakespeare al. Lijden met stijl is dus misschien gewoon leiden, maar dan op een andere manier verwoord. En net als mijn vriend zie ik hier nog steeds een ongelooflijke schoonheid in.

Een prachtige zomer toegewenst!


Back To Top